Финансист Елена Аверичева назвала основные причины кассовых разрывов
499
Чем грозят предприятию кассовые разрывы и как их избежать
Чтобы разобраться в ситуации кассовых разрывов, когда на счете компании временно отсутствуют деньги для выполнения текущих обязательств, необходимо провести работу, состоящую из нескольких этапов. Об этом рассказала владелец компании Finaverix Елена Аверичева на круглом столе «Эффективные и неэффективные техники финансового планирования в МСБ», организованным сообществом профессиональных финансистов FAUDIX INSIDE и «Московской медиагруппой».
По словам эксперта, в первую очередь требуется провести диагностику и посчитать оборотный капитал. Оборотный капитал нельзя путать с чистым капиталом — важно учитывать, исключили ли из расчета возвратную дебиторскую задолженность и неликвиды. Необходимо помнить, что в 80-90% случаев причина кассовых разрывов — это «дыра» в оборотном капитале (недостаток оборотных средств после вычета проблемных статей).
«Следует организовать планирование и ни в коем случае его нельзя заменять фондированием. Если просто создать фонды, например: фонд на зарплату, фонд на отпуск без реального перераспределения расходов, деньги из фондов будут направляться на текущие нужды», — подчеркнула Елена Аверичева.
Эксперт посоветовала в ходе планирования сократить текущие траты. Например, если при заработной плате 100 тыс. рублей на питание уходит 40 тыс., 50 тыс. — на содержание ребенка, 10 тыс. — на коммунальные расходы, то для накопления денег на отпуск, необходимо планирование и корректировка расходов.
«Далее — применение стратегии и микропланирования по системе сбалансированных показателей. Возьмите идею системы Нортона и Каплана, но ее адаптируйте под свою компанию: декомпозируйте стратегию до каждого сотрудника. Формализуйте операционные показатели: сколько звонков, встреч, выставленных счетов, тонн товара прошло через продавца и так далее.
Важно связывать действия сотрудников с финальным результатом: выставлен счет на оплату — поступила оплата, осуществлены звонки/встречи — подписан договор/конверсия и так далее. На этой базе уже составляется бюджетирование с целевым отклонением.
Контроль исполнения бюджета — очень важный этап: важно проводить его с определенной частотой и выбрать метод контроля.
Так, если компания стабильна — контроль исполнения бюджета можно осуществлять раз в месяц. Если же в компании есть проблемы, то контроль желательно проводить хотя бы еженедельно. Контроль бюджета «после закрытия месяца» часто уже не позволяет повлиять на результат.
Очень важно понимать, что платежный календарь в чистом виде не решает проблему, а показывает лишь «где денег нет». Рекомендуется выделять 1–2 платежных дня в неделю для основных платежей и сверяться с бюджетом перед проведением платежей; при этом осуществление мелких платежей в остальные дни допустимы», — продолжила эксперт.
Важный этап — автоматизация и создание единой информационной базы. Надо стремиться к единой системе (CRM или 1С), чтобы исключить разрыв бизнес-процессов: закупщик, продажник и склад должны работать в одном информационном поле.
Автоматизация снижает ошибки закупок и выявляет «серых кардиналов» — прозрачная система показателей отражает реальную эффективность сотрудников.
Облачные сервисы Елена Аверичева считает «иллюзией автоматизации», допуская их использование только для крупных компаний, численность сотрудников которых достигает 500 и более человек.
По словам спикера, важная роль отводится и в работе с дивидендами, и запросам собственников. Для организации выплаты дивидендов можно создавать фонд дивидендов, отчисляя определенный процент от поступивших денег. Процент может быть назначен по результатам расчета бюджета. Например, при удельном весе чистой прибыли в выручке может быть определен процент отчисления в фонд в размере примерно 10-20%.
«Финансист должен сообщать собственнику о размере фонда дивидендов и в конце месяца проводить корректировку суммы в зависимости от фактических результатов. Если компания сработала с дефицитом денежных средств или непокрытый убыток привел к «дыре» в оборотном капитале выплата дивидендов недопустима.
Финансовому руководителю необходимо также предусмотреть «План Б» и сценарии риска: обязательно просчитывать негативный сценарий, чтобы понять, что произойдет «если все пойдет не по плану», — пояснила владелец компании Finaverix.
Важно учитывать изменения на рынке, в финансовой модели следует закладывать вероятность, что компания не сможет поднять цену на свою продукцию при поднятии цен на сырье и услуги, и тогда выживание возможно только за счет увеличения объемов или запуска новых направлений бизнеса, подчеркнула Елена Аверичева.
Она добавила, что ретроспективное планирование является неэффективным без учета количества сотрудников, загрузки оборудования, возможностей закупить сырье. Финансовый специалист должен знать методику экономического обоснования каждой цифры, уметь вчитываться и понимать технические характеристики оборудования, чтобы проверять предоставленные показатели.
«Основные причины кассовых разрывов — это отсутствие контроля и «дыра» в оборотном капитале. Компаниям необходимо проводить правильную диагностику, осуществлять декомпозицию стратегии в операционные показатели, проводить регулярный контроль, соблюдать разумную автоматизацию в единой системе, сценарное планирование и дисциплину в выплатах и резервировании», — заключила финансист.